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在企業(yè)人力資源管理中，激勵(lì)問題師關(guān)系到最終的績效。但如何進(jìn)行有效激勵(lì)，是一個(gè)常見的問題。激勵(lì)不只是人性化的關(guān)懷和愛護(hù)，只有通過制度化的方式落實(shí)激勵(lì)，才能發(fā)揮激勵(lì)的作用。更多的時(shí)候，員工“自掃門前雪”本質(zhì)上都是源于企業(yè)的組織管理問題，當(dāng)組織的獎(jiǎng)懲制度指向的利益體系是個(gè)人與組織集體相互分離，員工“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)就不可避免。
隨著組織的不斷擴(kuò)大，信息的快速傳遞受阻，領(lǐng)導(dǎo)和高層作為”管理“的中心，與員工的距離越來越遠(yuǎn)，在規(guī)模和層級(jí)不斷擴(kuò)展的情況下，這種傳統(tǒng)的“強(qiáng)管理“、”強(qiáng)集權(quán)“弊端越來越明顯，組織的“去中心化”也越來越成為一種呼聲——將管理轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型治理，轉(zhuǎn)變中心化的組織模式，不斷動(dòng)員基層業(yè)務(wù)員工。讓每個(gè)“螺絲釘”都能高效且積極的運(yùn)轉(zhuǎn)起來，是推動(dòng)企業(yè)這艘巨輪走向更好未來的核心生產(chǎn)力。
組織“去中心化”的一種思路是把大組織分化為能夠獨(dú)立決定的小組織。如果將傳統(tǒng)大型組織管理模式比作大樹，所有的末端分支都依賴于大樹中心組織的供養(yǎng)，那么去中心組織則是獨(dú)立的細(xì)胞結(jié)構(gòu)，能夠自主獨(dú)立的運(yùn)行。在這樣的組織模式下，員工不再是大樹末梢的點(diǎn)，而是自組織細(xì)胞中的一分子，也自然而然就解決了激勵(lì)不足的問題。
去中心化的生存哲學(xué)是學(xué)習(xí)細(xì)胞的自適應(yīng)，解決個(gè)分化的小組織的自治和連接。這種全新的組織架構(gòu)超出了傳統(tǒng)的管理學(xué)理念，這種組織模式的實(shí)踐者同樣來源于一個(gè)在只求在商業(yè)叢林中生存，不顧傳統(tǒng)的條條框框限制的“經(jīng)營原始人”——稻盛和夫。
稻盛和夫, 京都陶瓷株式會(huì)社( 即現(xiàn)在京瓷株式會(huì)社) 和KDDI 公司(即日本電電株式會(huì)社) 這兩家世界500 強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)始人。他與松下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被并稱為日本“經(jīng)營四圣”, 是四圣中目前唯一健在的一位, 還被譽(yù)為“當(dāng)代的松下幸之助”。[1]
作為企業(yè)經(jīng)營者，稻盛和夫不是德魯克式的管理學(xué)家，他的經(jīng)營理念產(chǎn)生于最真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐，是對(duì)市場變化和消費(fèi)者需求觀察的產(chǎn)物?？梢哉f這是一種最為原始和簡單的解決問題的方式，因?yàn)樗械拇鸢甘菑慕鉀Q問題開始的。稻盛和夫解決的問題是在大規(guī)模企業(yè)中如何有效協(xié)調(diào)和分工，治療“大企業(yè)病”，他給出的答案是“阿米巴經(jīng)營模式”以及讓員工與經(jīng)營者共有同一哲學(xué)的理念。
阿米巴經(jīng)營是稻盛在京瓷公司的經(jīng)營過程中，為實(shí)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營理念而獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營管理手法。通過使用“阿米巴”哲學(xué)，稻盛和夫的組織變革讓許多大型企業(yè)重獲新生，包括但不限于稻盛創(chuàng)立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導(dǎo)重建的日本航空。
“阿米巴”本身實(shí)際也等同于最簡單的細(xì)胞生物，它的通俗說法叫作變形蟲，能夠隨著外界環(huán)境的變化而變化，不斷調(diào)整自身來適應(yīng)它即將面臨的生存的環(huán)境。因而，所謂的阿米巴經(jīng)營方式就是學(xué)習(xí)細(xì)胞生物學(xué)進(jìn)化的自適應(yīng)，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體，各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計(jì)劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，生產(chǎn)現(xiàn)場的每一位員工都成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。[2]讓員工參與經(jīng)營是初級(jí)目標(biāo)，預(yù)期的終極結(jié)果是提高企業(yè)經(jīng)營績效，培養(yǎng)出堪當(dāng)大任、與企業(yè)家經(jīng)營理念一致的人才。
在阿米巴組織中，實(shí)現(xiàn)自治與連接的做法主要有三大步驟：
第一，由大化小，大組織變?yōu)楦鱾€(gè)單獨(dú)的阿米巴：打破傳統(tǒng)層級(jí)式組織下由上到下的壓力傳導(dǎo)思維，轉(zhuǎn)變成小單位的伙伴式共同經(jīng)營思維，讓員工參與進(jìn)企業(yè)經(jīng)營，讓人人成為經(jīng)營者。
第二，各阿米巴獨(dú)立核算：以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；借助于獨(dú)立核算制度，把各個(gè)阿米巴變?yōu)閯?chuàng)業(yè)型小團(tuán)隊(duì)，激活基層員工工作的熱情。在獨(dú)立經(jīng)營體的阿米巴中有可能產(chǎn)生拔尖的經(jīng)營人才。
第三，使得阿米巴之間產(chǎn)生交易：確保公司整體利益，在推倒傳統(tǒng)部門分立的高墻后，避免各個(gè)阿米巴“各自為政”或拼死競爭，而是內(nèi)部的相互連接，并與外部市場連接。
其實(shí)，將大企業(yè)化大為小，交由各阿米巴組織進(jìn)行“自我經(jīng)營”的基礎(chǔ)是信任，不僅是企業(yè)對(duì)員工的信任，更是員工間相互的信任。這種信任是阿米巴得以生存的關(guān)鍵。